如何对付竞品的终端拦截？

案由

《赢周刊》企业诊所：

我是一家代理日化品10年的代理商，我和我们当地的超市的客情关系也非常好。但我目前遇到了一个麻烦，现在超市里面不同厂家都派促销员上阵，超市担心几个促销员把货架挡住，把不同厂家的促销员分为早晚几个班次，但是还是出现同一班次有好几个促销员同时上阵，竞争对手派促销员自己不派好象就吃了亏，派也只起到个防御作用。另外，我也代理一些利润比较高的小品牌，但这些小品牌厂家没有派促销员过来，我自己请促销员的话，全市这么多超市，成本就会高居不下。我现在应该如何对付竞品的终端拦截呢？请《赢周刊》企业诊所栏目为我提供一些思路，谢谢！  

————广州  彭先生

嘉宾大会诊

主持人 赢周刊记者 陈天

李政权

牛雪峰（牛策略营销企划顾问公司 执行师） 

牛雪峰：这是一个很现实的竞争问题，彭先生所遇的情况也是目前普遍存在的。在以下的讨论中，我们将沿袭着“为什么该店的销量业绩平平甚至有所亏损？”、“我们为什么上促销员？”、“超市派员能否导致亏损？怎么确保盈利？？”三个问题，做深层的探讨。

首先，彭先生在意识上对促销员的功能还需要纠正，很多厂家也往往将促销效率与促销功能混为一谈。实际上你的促销员派上去了只起到了防御作用，这是效率问题，而非促销功能问题。所以，解决这个问题的核心方法是分析、变革。

有时候，我们在巡店的过程中，经常能遇到一个名不见传的产品，被促销员一边介绍一边递到消费者手中，然后从顾客手中接过某一大品牌的产品，悄悄地放回货架，并目送消费者走向款台。也有很多时候，我们在巡店时看到小品牌的促销员，对着某个大品牌的忠实消费者拼命的推销自家产品，十有五六都推销成功。

宏观上讲，商超里的客流量，有的是众多竞品广告吸引来的，及该店不同规模的自有客源，这些都是你产品的潜在消费者，你的产品陈列、价格、包装、促销政策、功能效果等等的卖点，都不及一个促销员的生动化推销作用大。这就是死的促销要素打不过活的促销人员的道理。

 我们能够充分肯定派员的促销作用，才能针对“能否变被动防御为主动出击？”的问题进行进一步的讨论。防御也好、攻击也罢，说到底就是一个销量的问题，销量小啦，看起来只起到了防御作用，但如果销量一个劲的飙升，我们还能说这只是防御作用吗？不能！在这个问题也是销量大小的问题，所以，彭先生首先要分析该店的销量原因及成分：

1、 为什么该店的销量业绩平平甚至有所亏损？

这是一个很重要的问题，我们首先从两个方面来分析销量背景。一个是该店的客流量，另一个是竞品的销量。

我们可以采用分段抽查法，来计算该店的客流量；或者运用走访法来调查竞品的销量。如果该店的客流量很小，那么你的业绩绝不会有更大的提升空间，面对这样的问题有两个解决的办法。一是撤员以减少无谓损耗，集中精力主攻有价值的店；二是观察该店的地理位置是否适合做店外促销，如适合可伺机做店外推广（促销）。简言之，你的促销员每个班次只能面对三个潜在顾客的话，这样的店根本不值得你耗费雇员及管理成本。

如果该店有足够的客流量，则说明了问题出在店内里。有两个原因能造成你的派员促销形同虚设：竞品促销员干扰因素、竞品政策干扰因素。当你的促销员面对三五个更优秀、更“厉害”的竞品促销员时，肯定会怯相环生并直接反应在销量上。相反即使你的促销员更出色，但面对竞品大幅度的赠送、打折等促销政策时，也会影响销量。如果客流量调查结论是前者，说明你的驻店对象有问题，需要及时调整，并审视其它派员店；如果是后者两种症状，则需要进一步优化促销队伍及调整促销政策。

我们在为企业咨询时，曾遇到过这样的事情：某A类店业绩始终上不来并连月亏损，该店促销员对我们介绍说“竞争如何如何激烈、产品如何如何不好卖、人家广告如何如何猛”。老总听了该员介绍后几乎欲放弃该店。而我们将该企业的一个促销状元派了进去，一个月内销量连翻了六倍。竞争激烈吗？人家广告猛吗？那位状元淡淡的说“连N白金的顾客我照抢不误，N白金这个月下滑了一大半”。我们经常会遇到这样的情况：把一个好的促销员调到一个店就提升一个店，撤离一个店就下降一个店。好的促销员主动把顾客往里拉，差的促销员统统把责任往外推。

综合上面的阐述，我们得出这样的结论：

1、 派员促销是最直接有效的拦截方法。

2、 派员促销业绩的最直接因素是人员因素。

3、 展开实地调查，不轻信促销员对责任的辩解。

很多的企业也如同彭先生一样，别人上促销员了自己不上就觉得少些什么，这种想法暴露出诸多的企业对自己的促销策略没有一个系统的规划。

2、我们为什么上促销员？

实际上这是一个策略规划的问题。有的企业认为竞品都上了，自己不上会吃亏，有的企业认为有促销员总比没有强。严格来说促销员应该算是具有中国特色的一个本土营销策略，对这个策略缺乏规划就会“人云亦云”却“邯郸学步”。如果派员促销是别家企业的核心竞争力的话，那么缺乏规划的彭先生就是东施效颦，西施与东施有什么本质上的差别：一个是自有的、一个是学来又学不象的。

这方面很多企业都是如此，彭先生自身除了派员促销之外，有没有其他的宣促手段？谁主谁辅？如何分配支持度？等等的问题都是很重要的。

有人说保健品的广告是致命的无底洞，但很多产品仍以广告为唯一手段在经营，并且得心应手。就象刀枪棍棒一样，用什么兵器还要看是否适合自己。

彭先生的第二个问题里再次提到这个问题，促销只起防御作用，但还要研讨是否请促销员，这个矛盾更加暴露出彭先生派员促销的无规划性。

我们的经验证明，很多中小企业审视自身的资金资源及抗风险能力之后，还是决定上促销员，但同时又不知道上了促销员该如何管理？怎么使之有效化？下面我们就来讨论一下这个问题：

3、超市派员能否导致亏损？怎么确保盈利？

我们首先要分两个阶段、五个要素的解决这个问题。

初期派员阶段：一碟青菜萝卜，一个厨师一个味。而“派员驻店的谈判”和“选聘促销员”的工作也是如此。一般情况下，各家商超的促销员管理费虽有统一标准，也有伸缩余地。如果你要进驻30个店的话，派员驻店的谈判是很重要的。这也是节省成本的第一个关键点。好的业代能为你每月每店节省100元的话，一年就是36000元，反之则浪费36000元，相当于36个促销员的月薪。如果30名促销员个个是销售状元或水平低下，则又是不同的情况。所以，在派员初期阶段，驻店谈判及选聘促销，都是直接减少成本、确保盈利的要素。

中期发展阶段：导购促销战术，实际上也是人海战术的一种变形，而其最直观的表现就是“管理效益”。带兵打仗重在体质、派员促销重在素质，促销员素质、技能的考核是人海战术的不变法宝，只有随时随地的将更为优秀的促销员换上阵、将手忙脚乱且毫无业绩的促销员劝下马，才是利润最大化、风险最小化的关键要素。而培训、蹲店考核、优胜劣汰则是中期阶段的要素。

彭先生以上的问题都是中小企业普遍存在的问题，我社为了连续性、延伸性的解答这类问题，下期将推出解决派员选聘及优化的讨论内容：《促销三步走》、《促销员生产线》、《促销员的家庭式管理》等内容。